根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第五次课程《华为人力资源管理的政策假设与制度选择》主题授课内

　　我为什么从这个角度来讨论人力资源管理？一般来说ღ◈ღ，人力资源管理都是关注具体的政策ღ◈ღ、制度ღ◈ღ，但我在研究人力资源理论和实践时发现一个现象ღ◈ღ：这些理论和管理实践都暗含着一些假设ღ◈ღ，但从来没有公开地ღ◈ღ、系统地讨论过人力资源管理背后的政策假设是什么ღ◈ღ。因为政策的源头其实在于它的基本假设——不是凭空制定政策ღ◈ღ，而是基于某些假设ღ◈ღ。

　　通过讨论这些假设ღ◈ღ，我们可以看到华为整个人力资源管理的假设系统ღ◈ღ。在这个系统之上ღ◈ღ，才是华为的各项人力资源政策系统播狗ღ◈ღ，以及相应的制度选择ღ◈ღ。

　　宋志平有一个很重要的观点——“经营企业靠一个好的机制ღ◈ღ，没有一个好的机制ღ◈ღ，神仙也做不好这个企业ღ◈ღ。”当初由我执笔的《华为基本法》通过之后ღ◈ღ，我还主编出版了一本书——《走出混沌》ღ◈ღ。当时民营企业还不成气候ღ◈ღ，华为是比较优秀的代表ღ◈ღ，十几亿的规模ღ◈ღ，但从华为的实践中可以看到其面临一个问题ღ◈ღ，即企业将来的管理体系应该朝哪个方向变革ღ◈ღ、往哪个方向走？所以我提出要“走出混沌”ღ◈ღ。

　　《鞍钢宪法》是1959年鞍山钢铁公司党委（也是鞍山市委）写给中央的一份报告ღ◈ღ，内容是关于在鞍钢开展技术革命和技术革新运动ღ◈ღ。这份报告最后转到了毛主席手上ღ◈ღ，他看了以后非常高兴ღ◈ღ，批示“中国的鞍钢宪法在世界的东方诞生了”ღ◈ღ。这一批示ღ◈ღ，让《鞍钢宪法》主导了整个国有企业领导体制和管理体制的演变过程ღ◈ღ。

　　我们国家在“一五”时期引进了前苏联的156个大项目播狗ღ◈ღ，同时也引进了其工厂管理体制ღ◈ღ，简单说ღ◈ღ，就是“一长制”——厂长负责制ღ◈ღ。但鞍钢当时给中央的报告ღ◈ღ，第一条就是把工厂领导体制从“一长制”改为“党委领导下的厂长负责制”ღ◈ღ。这个制度一直延续到今天ღ◈ღ。只是在1964年以后曾提出“党委是政治领导核心ღ◈ღ，厂长ღ◈ღ、经理是经营指挥中心”ღ◈ღ，形成“两心制”ღ◈ღ。这种“两心”在管理上是违背基本原则的ღ◈ღ，会导致多头领导ღ◈ღ。我做过一个社科研究项目ღ◈ღ，发现凡是经营尚可的国有企业ღ◈ღ，都是董事长和党委书记由一人兼任ღ◈ღ，是一元化的ღ◈ღ；凡是两个核心ღ◈ღ、二元化的ღ◈ღ，都经营不好ღ◈ღ。何况如果党委书记是外行ღ◈ღ，决策由党委做ღ◈ღ，而党委又不懂行ღ◈ღ，企业内部的党政矛盾就会更突出ღ◈ღ。

　　在《华为基本法》立意的时候ღ◈ღ，吴春波教授在日本访学ღ◈ღ，给任总写过一封信ღ◈ღ，题目就叫“从鞍钢宪法谈起”ღ◈ღ。他把《华为基本法》和《鞍钢宪法》定位在同一层次上ღ◈ღ，作为指导高技术企业管理的一部大纲ღ◈ღ。我后来编写《走出混沌》ღ◈ღ，实际上就是说ღ◈ღ，“基本法”要从这种“混沌”中走出来ღ◈ღ，走出一条科学的ღ◈ღ、更客观的ღ◈ღ、更符合中国实践的路子ღ◈ღ。

　　所以ღ◈ღ，我们通常所说的人力资源管理政策的差异ღ◈ღ，本质上是统计上所说的机制差异ღ◈ღ。人力资源管理政策设计的出发点ღ◈ღ，取决于人力资源管理的假设ღ◈ღ，它决定了政策设计和实施的尺度ღ◈ღ。《华为基本法》中的许多关键概念在今天仍然适用ღ◈ღ。

　　二ღ◈ღ、人力资源管理的政策假设根本上是基于人性的假设ღ◈ღ，人性具有共性ღ◈ღ，对人性的基本假设的不同取决于管理者对人性的认识ღ◈ღ。对人性假设认识的基本原则是实事求是ღ◈ღ。

　　《华为基本法》其实就是任正非的管理思想ღ◈ღ、管理哲学ღ◈ღ。只不过在《基本法》起草之前ღ◈ღ，这些思想还不系统ღ◈ღ，但在许多点上形成——这和任总的经历有直接关系ღ◈ღ。

　　任正非大学学的是建筑ღ◈ღ，后来当了工程兵ღ◈ღ，喂了两年猪ღ◈ღ，一个知识分子的虚荣心ღ◈ღ、面子被彻底打掉了ღ◈ღ，形成彻底的实事求是的做事原则ღ◈ღ。后来恢复工作ღ◈ღ，他去了“三支两军”时期辽宁辽阳大型化工ღ◈ღ，成为当时的军代表之一ღ◈ღ。当时的军代表小组只有几个人ღ◈ღ，带领的基本都是工人ღ◈ღ，因为那时厂里的高管ღ◈ღ、高级工程师都被打倒了ღ◈ღ。但就在这样的条件下ღ◈ღ，他们一次安装试车成功ღ◈ღ。到了文化大革命后期ღ◈ღ，干部和高工都恢复了职位ღ◈ღ，但他们领导安装第二套引进装置时ღ◈ღ，却试车不成功ღ◈ღ，亏了6000多万ღ◈ღ。于是他们就到处找任正非那些“大兵”ღ◈ღ，觉得这些兵掌握了什么诀窍ღ◈ღ。其实关键不在兵ღ◈ღ，而在管理ღ◈ღ。后来我问任总ღ◈ღ，当时你是怎么管的？他说ღ◈ღ，因为这些人没有基本技能训练ღ◈ღ，所以就让他们每个人聚焦在一个很窄的操作领域ღ◈ღ，搞熟搞透ღ◈ღ。分工虽然很细ღ◈ღ，但系统的安排ღ◈ღ、规划ღ◈ღ、组合设计ღ◈ღ，军代表在这方面发挥了关键作用ღ◈ღ。这段经历让任总积累了工业管理ღ◈ღ、大规模制造中最基础能耗的一些关键管理细节ღ◈ღ。同时ღ◈ღ，在这个过程中ღ◈ღ，任正非还有一些发明ღ◈ღ，比如测量仪器方面的ღ◈ღ，在武器方面也填补过很小的一些空白ღ◈ღ。1978年国家召开第一次科技大会ღ◈ღ，军队选代表时ღ◈ღ，任正非被选上了搞发明创造的年轻典型ღ◈ღ，在大会现场听邓小平讲话ღ◈ღ。在十二大时ღ◈ღ，他又成为军队代表ღ◈ღ，开始受到国家和军队高层的关注ღ◈ღ。

　　后来工程兵整体转业ღ◈ღ，任正非按团级待遇转业到地方ღ◈ღ。到了深圳ღ◈ღ，就把他安排到南海石油之类的多种经营公司做副总经理ღ◈ღ。但因为他的思想与总经理不合ღ◈ღ，再加上他从军队带来的基于信任的管理不太适应商业环境——比如有200万应收款被客户骗走等等ღ◈ღ，最终他不得不离开那家公司ღ◈ღ，自己创办企业ღ◈ღ。

　　任正非独特的人生经历让他对人性把握得很透彻ღ◈ღ。华为有“不让雷锋吃亏”的说法ღ◈ღ，任总原话是“不让雷锋穿破袜子ღ◈ღ，不让焦裕禄累出肝病”ღ◈ღ，这就是对人性的透彻理解——英雄人物也是人ღ◈ღ，人性本质上和普通人没有差别ღ◈ღ。只是大多数人用利己的方式达到利己的目的ღ◈ღ，而能领悟到用利他的方式最终可以实现更大的利己ღ◈ღ，这就悟透了ღ◈ღ。

　　因此ღ◈ღ，人力资源管理政策的假设ღ◈ღ，根本上是基于对人性的假设ღ◈ღ。人性具有共性ღ◈ღ，对人性的基本假设不同ღ◈ღ，取决于管理者对人性的认识ღ◈ღ。《史记》讲ღ◈ღ：“天下熙熙ღ◈ღ，皆为利来ღ◈ღ；天下攘攘ღ◈ღ，皆为利往ღ◈ღ。”几千年都没有变ღ◈ღ，因为人性没有变ღ◈ღ，一如既往ღ◈ღ。对人性假设认识的基本原则是实事求是ღ◈ღ。本讲的目的ღ◈ღ，就是将华为公司人力资源管理的政策假设作为一种范例ღ◈ღ，反思自身的人力资源管理在哪里出了问题ღ◈ღ，应该做出哪些调整ღ◈ღ。

　　1989年ღ◈ღ，管理学大师汉姆和普莱克莱德在《哈佛商业评论》发表了经典论文《战略意图》ღ◈ღ，其中给出了一个定义——

　　“过去二十年中达到世界顶尖地位的公司ღ◈ღ，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志ღ◈ღ，我们将这一令人着迷的事物定义为‘战略意图’”ღ◈ღ。

　　这是1989年发表的论文ღ◈ღ，往前推二十年ღ◈ღ，即从20世纪七十年代初到八十年代末ღ◈ღ，这期间进入世界顶尖行列的公司ღ◈ღ，大部分是日本公司ღ◈ღ。它们多数在战后成立ღ◈ღ，像本田ღ◈ღ；有些虽然战前成立ღ◈ღ，但当时规模还很小ღ◈ღ，都是在战后发展起来的ღ◈ღ。两位大师指出它们的共同特征ღ◈ღ：在资源和能力还很弱小的时候ღ◈ღ，就树立了成为世界产业领导者的雄心壮志ღ◈ღ。他们将其称为“战略意图”ღ◈ღ。这些伟大企业的成功ღ◈ღ，早在它们规模尚小的时候就已经在孕育ღ◈ღ。无数事实都证明了这一点ღ◈ღ。

　　“我们必须在混沌中寻找战略方向ღ◈ღ。华为公司总有一天会走到悬崖边上ღ◈ღ，什么是走到悬崖边上？就是走到了世界同行的前列ღ◈ღ，不再有人能够清楚地告诉我们未来会是什么ღ◈ღ，未来必须靠我们自己来开创ღ◈ღ。我们不走到悬崖边上是不可能的ღ◈ღ，而如果我们不想走到悬崖边上ღ◈ღ，也是没有出息的ღ◈ღ。（任正非ღ◈ღ：珠海石景山会议纪要ღ◈ღ，1997）ღ◈ღ。”

　　这是1997年任总在珠海战略务虚会上的一段讲话ღ◈ღ。从中可以看出ღ◈ღ，华为的成功绝不是偶然的bifa必发ღ◈ღ，而且任总在当时就已经预见到华为今天所面临的挑战——走到前列之后ღ◈ღ，必须在不确定的未来中探索前进方向ღ◈ღ，领导世界级产业向前发展ღ◈ღ。做不到这一点ღ◈ღ，就没有资格处在领导岗位上ღ◈ღ，也没有资格说自己是产业领导者ღ◈ღ。

　　华为的经营目标ღ◈ღ，用任总的话来说ღ◈ღ：“我们公司经营目标不追求利润最大化ღ◈ღ，利润最大化实际上就是榨干未来ღ◈ღ，伤害了公司的战略地位ღ◈ღ。”

　　当时我起草《基本法》时思考过ღ◈ღ：华为不追求利润最大化ღ◈ღ，追求什么呢？总得有一个最大化的目标来衡量公司的进步ღ◈ღ。我总结的观点是ღ◈ღ：华为追求一定利润率水平上的成长最大化ღ◈ღ。“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度ღ◈ღ，以及高于主要竞争对手的增长速度ღ◈ღ，以增强公司活力ღ◈ღ，吸引最优秀的人才ღ◈ღ，实现公司经营资源的最佳配置ღ◈ღ。没有一个最大化的目标ღ◈ღ，资源配置就不可能优化ღ◈ღ。”

　　华为的增长模式ღ◈ღ，与资本驱动的增长模式的根本区别在于ღ◈ღ：华为是追求核心竞争力领先驱动的规模增长ღ◈ღ。

　　1994年10月ღ◈ღ，华为C&C08万门数字程控交换机在江苏邳州开局成功ღ◈ღ，这是其第一部万门数字程控交换机开局成功ღ◈ღ。在那次庆功会上ღ◈ღ，任总提出ღ◈ღ：“未来的世界通信产业ღ◈ღ，三分天下有其一ღ◈ღ，华为就是其中之一ღ◈ღ。”那还只是第一部万门数字程控交换机开发成功的时候bifa必发ღ◈ღ，所以ღ◈ღ，任正非进入通信领域注定要干大事ღ◈ღ。他为什么不去做房地产？为什么不去做餐饮？为什么不去做股票证券？那些都不是世界级的产业ღ◈ღ，而任总的目标是在世界级产业中“三分天下有其一”ღ◈ღ。

　　我们看历次工业革命ღ◈ღ，其中三个产业始终是历次工业革命的焦点ღ◈ღ：一是能源ღ◈ღ，在第一次工业革命时是蒸汽机ღ◈ღ；二是交通ღ◈ღ，在第一次工业革命时是铁路ღ◈ღ；三是通信ღ◈ღ，在第一次工业革命时是电报ღ◈ღ。第二次工业革命ღ◈ღ，能源ღ◈ღ、交通ღ◈ღ、通信仍然是推动其发展的基本动力ღ◈ღ：能源发展到电力ღ◈ღ，交通发展到汽车ღ◈ღ、飞机（当时飞机还不是主要运输工具）ღ◈ღ，通信发展到电话ღ◈ღ、电报ღ◈ღ。第三次工业革命依然如此ღ◈ღ：能源方面ღ◈ღ，石油ღ◈ღ、天然气在第二次工业革命中已经开始占据主导地位ღ◈ღ；交通更为发达ღ◈ღ；通信方面ღ◈ღ，信息产业中的计算机开始兴起ღ◈ღ，推动整个产业发展ღ◈ღ。

　　今天的第四次工业革命ღ◈ღ，驱动因素就更多ღ◈ღ，但归纳起来ღ◈ღ，无非还是能源ღ◈ღ、交通ღ◈ღ、信息或通信ღ◈ღ。当然ღ◈ღ，现在有人开始提出第五次工业革命ღ◈ღ，即人工智能的兴起ღ◈ღ。用任正非的话说ღ◈ღ，人工智能可能是最后一次人类的创新和工业革命ღ◈ღ。他是引用古德的观点ღ◈ღ：如果人们创造出来的超级计算机ღ◈ღ，其智能超过了人的智能ღ◈ღ，那么用超级计算机再做出来的机器ღ◈ღ，就会远远超过人的智力所能做出来的机器ღ◈ღ，这就是技术进步的终极状态ღ◈ღ。

　　任正非在形成“人工智能将是最后一次工业革命”观点之后ღ◈ღ，最近的举动就是把余承东调任IRB（投资评审委员会）的主任ღ◈ღ。从字面上来说ღ◈ღ，IRB要解决的是公司的资源配置和分配问题ღ◈ღ。余承东原来在消费者BGღ◈ღ，在手机上首先取得突破ღ◈ღ，后来进入自动驾驶领域ღ◈ღ。由于任总坚决卡住不做整车ღ◈ღ，使得华为的自动驾驶整套解决方案ღ◈ღ，现在成了被车企广泛接受的解决方案ღ◈ღ。唯一自己搞自动驾驶的是比亚迪ღ◈ღ，它作为电动新能源车的老大ღ◈ღ，把技术掌握在自己手里ღ◈ღ，是可以理解的ღ◈ღ。但除了比亚迪之外ღ◈ღ，几乎没有自己做的——一汽找过华为ღ◈ღ，二汽东风找过华为ღ◈ღ，上汽本来强调“不能把灵魂交给别人”ღ◈ღ，现在还是找了华为ღ◈ღ。现在不仅中国车企ღ◈ღ，包括世界级车企如奥迪ღ◈ღ、宝马也在找华为ღ◈ღ。这说明华为的战略本身具有远见ღ◈ღ。

　　《华为基本法》提出了很重要的人力资源目标ღ◈ღ：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标ღ◈ღ。这个观点直到今天都不过时ღ◈ღ。所以ღ◈ღ，认识尽管有时间上的差异——有之前的认识ღ◈ღ，有当前的认识ღ◈ღ，有对未来的认识——但只要是深入事物本质ღ◈ღ、正确抓住了发展规律的认识ღ◈ღ，就没有时间限制ღ◈ღ。过去的认识也可能成为今天智慧的基础ღ◈ღ。

　　华为的商业模式和制造业普遍的商业模式——利用人口红利ღ◈ღ，从低工资劳动者中榨取利润——有着根本的不同ღ◈ღ。华为的商业模式是“通过高薪和先进的管理ღ◈ღ，用高素质的人才创造更大的价值”ღ◈ღ。那么高薪招来的高素质人才怎么创造更大价值？靠先进的管理ღ◈ღ。因此ღ◈ღ，任正非在《基本法》通过后ღ◈ღ，马上在世界上寻找高水平的咨询公司ღ◈ღ，给华为做流程再造ღ◈ღ、改造管理体系ღ◈ღ。他知道华为的瓶颈在管理上ღ◈ღ。这实际上是两种不同的商业模式和商业逻辑ღ◈ღ。

　　在讨论政策假设之前ღ◈ღ，需要特别回顾一下华为的核心价值观ღ◈ღ。任总在2007年把华为的核心价值观总结为三句话ღ◈ღ：以客户为中心ღ◈ღ，以奋斗者为本ღ◈ღ，长期艰苦奋斗ღ◈ღ。

　　那么ღ◈ღ，核心价值观要转化为一种利益驱动机制ღ◈ღ，才能确保其传承ღ◈ღ。所以光有核心价值观是不够的ღ◈ღ，企业必须机制合理ღ◈ღ，具有激励性ღ◈ღ。这样ღ◈ღ，在核心价值观以及机制基础上形成的文化ღ◈ღ，才能在整个公司中转化为各项政策ღ◈ღ，形成一种无处不在的“场”的效应ღ◈ღ。文化的作用就在于ღ◈ღ，任何新进入者ღ◈ღ，无论他原有的成长环境或社会价值观如何ღ◈ღ，只要进入华为的体系ღ◈ღ，在这种政策环境和文化氛围中ღ◈ღ，就会不由自主地遵从这套体系ღ◈ღ，并以此矫正自己的行为ღ◈ღ。这叫“蓬生麻中ღ◈ღ，不扶自直”——蓬草本来匍匐在地ღ◈ღ，但长在麻田里ღ◈ღ，为了接受阳光ღ◈ღ、为了生存ღ◈ღ，它自然会跟着麻杆向上生长ღ◈ღ。企业文化起到的就是这种作用ღ◈ღ。

　　我特别强调ღ◈ღ，政策的出发点ღ◈ღ，是关于人性的假设ღ◈ღ、关于企业机制的假设ღ◈ღ。我曾经说过ღ◈ღ，企业家和成人的学习过程ღ◈ღ，一定要有一个反思的阶段ღ◈ღ，通过对照不同企业ღ◈ღ、不同企业家的管理思想和哲学ღ◈ღ，来反思自己的管理哲学ღ◈ღ。在此基础上ღ◈ღ，再提出一些正确的认识ღ◈ღ，我们称之为“概念化”ღ◈ღ，上升到理论和概念层次ღ◈ღ。这样ღ◈ღ，企业家的认识才能从经验层面提升到理论和概念层面ღ◈ღ，从而获得对事物本质的认识ღ◈ღ。

　　我个人认为华为政策的第一条假设ღ◈ღ，就是企业人力资源的自发演变趋势服从热力学第二定律ღ◈ღ。我曾经说过ღ◈ღ，华为提出的核心价值观——“长期艰苦奋斗”——不可能自发实现ღ◈ღ。

　　“热力学第二定律阐述了ღ◈ღ，自然界不可能将低温自动地传导到高温物体ღ◈ღ，必须有动力才能完成这种逆转ღ◈ღ。人的天性在富裕以后会惰怠的ღ◈ღ，这种自发的趋势人的主观能动是可以改变它的ღ◈ღ。我们组织的责任就是逆这种自发的趋势而行动ღ◈ღ，以利益的分配为驱动力ღ◈ღ，反对惰怠的生成ღ◈ღ。我们组织不能随波逐流ღ◈ღ。组织的无作为ღ◈ღ，就会形成“熵死”（ 在不可逆过程中ღ◈ღ，热寂死亡时熵值单调最大）ღ◈ღ。我们坚持“以客户为中心ღ◈ღ，以奋斗者为本ღ◈ღ，长期艰苦奋斗”不是自发趋势ღ◈ღ，不可能等待而来ღ◈ღ，这就是不进则退ღ◈ღ。”（任总ღ◈ღ：从哲学到实践ღ◈ღ，2011）

　　“熵死”是任总提出的一个概念ღ◈ღ，实际上在热力学中对应的是“熵增”或“熵最大化”ღ◈ღ。熵是描述热力学系统混乱程度的物理量ღ◈ღ，在不可逆过程中ღ◈ღ，系统趋向熵增直至死亡ღ◈ღ。因此ღ◈ღ，我们坚持以客户为中心ღ◈ღ、以奋斗者为本ღ◈ღ、长期艰苦奋斗都不是自发趋势ღ◈ღ，不可能等待而来ღ◈ღ，这就是“不进则退”ღ◈ღ。所以ღ◈ღ，企业家有了雄心壮志ღ◈ღ、设定了长远高目标之后ღ◈ღ，如何将其转化为全体员工和干部的共同追求与行为ღ◈ღ，这个过程不可能自发实现ღ◈ღ，要靠政策与机制ღ◈ღ。

　　网上有批评说ღ◈ღ，热力学第二定律是自然科学定律ღ◈ღ，其适用范围是有条件的ღ◈ღ，特指封闭或孤立的热力学系统ღ◈ღ。任总将其引用到社会系统ღ◈ღ、企业组织中ღ◈ღ，是否具备前提条件？应该说ღ◈ღ，作为社会系统的企业ღ◈ღ，也可能陷入封闭状态ღ◈ღ，比如垄断ღ◈ღ；比如长期雇佣制ღ◈ღ，实际上也是封闭的ღ◈ღ，它排斥了新人的进入和老人的优胜劣汰ღ◈ღ。日本大企业在信息革命ღ◈ღ、特别是人工智能革命上明显落后ღ◈ღ，就与其文化和人力资源的长期雇佣制度有直接关系——那实质上是一种封闭制度ღ◈ღ。从这个意义上说ღ◈ღ，人力资源管理就是做“熵减”ღ◈ღ。熵增是企业走向混乱ღ◈ღ、走向无差别平衡状态的标志ღ◈ღ，而企业人力资源管理就是在做“熵减”ღ◈ღ。华为还专门就此出过一本《熵减》的小册子ღ◈ღ，用熵的概念ღ◈ღ、用热力学的概念ღ◈ღ，完全可以解释华为人力资源各项政策的实质方向ღ◈ღ。

　　人力资源政策要遵从关于人性的基本假设ღ◈ღ，因为它的作用是调动人的积极性ღ◈ღ，尽量合理地把每个人安排在合适的岗位上ღ◈ღ，发挥出最大的潜力ღ◈ღ。

　　“天下熙熙ღ◈ღ，皆为利来ღ◈ღ，天下攘攘ღ◈ღ，皆为利往ღ◈ღ。”几千年都没有变ღ◈ღ，因为人性没有变ღ◈ღ。亚当·斯密在《国富论》中有一段精辟的论述ღ◈ღ：“我们从来不指望屠户ღ◈ღ、酿酒商和面包商会出于仁慈为我们提供晚餐ღ◈ღ，我们告诉自己ღ◈ღ，他们这样做不过是为了自己的私利和自爱ღ◈ღ。”亚当·斯密最初的专业不是经济学ღ◈ღ，而是哲学ღ◈ღ，其最重要的代表作是反复修订六次的《道德情操论》ღ◈ღ。他从对人性和伦理学的研究走向经济学ღ◈ღ，而他的经济学研究是基于一个基本的人性假设播狗ღ◈ღ。亚当·斯密在《道德情操论》中对人性做了精辟分析之后ღ◈ღ，继而推广到经济学ღ◈ღ，认为经济活动的动力源于人性的自利本质ღ◈ღ。这句话被写在哈佛商学院的走廊上ღ◈ღ，说明商学院研究的商业活动最初的基础和动力ღ◈ღ，就是源于人性的自利性ღ◈ღ。

　　人的行为动机有两个基本假设ღ◈ღ：第一ღ◈ღ，人的行为原动力都是利己的ღ◈ღ；第二ღ◈ღ，人还有超越生理需求的更高层次的需求——对人生意义的追求ღ◈ღ。马斯洛需求层次理论认为ღ◈ღ：在生理需求ღ◈ღ、安全需求之上ღ◈ღ，有爱的需求ღ◈ღ、自尊的需求ღ◈ღ，最高是自我实现ღ◈ღ，追求人生能达到的最高境界ღ◈ღ。当然ღ◈ღ，对普通人来说ღ◈ღ，未必完全适用ღ◈ღ，可能更集中于基础需求层次ღ◈ღ。但对于受过良好教育的人群来说ღ◈ღ，他们在物质需求之外ღ◈ღ，还追求精神需求ღ◈ღ、人生意义ღ◈ღ。

　　华为员工沟通部出过几个系列小册子ღ◈ღ，里面收集了许多员工对自己人生的体会ღ◈ღ、在公司奋斗的原因和亲身经历ღ◈ღ。我从里面选了几篇短文ღ◈ღ，可以看出ღ◈ღ，华为员工和社会上的普通人没什么区别ღ◈ღ，只是在华为的文化和政策环境下ღ◈ღ，他们焕发出了更大的潜能ღ◈ღ。

　　Linda Chen女士ღ◈ღ，专业是法语ღ◈ღ。她在科特迪瓦担任副代表ღ◈ღ，在布基纳法索ღ◈ღ、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年ღ◈ღ。这些国家是世界上最贫困的地区之一ღ◈ღ，当地的生活和经营环境非常恶劣ღ◈ღ。她本人经历过科特迪瓦内战ღ◈ღ，得过疟疾ღ◈ღ，也遭过抢劫ღ◈ღ。她的感悟是什么？她说——

　　“据我所知ღ◈ღ，在外奋斗的华为人ღ◈ღ，都不会因为梦想ღ◈ღ、情怀ღ◈ღ、成就感这些东西ღ◈ღ，就选择远离亲人ღ◈ღ、朋友ღ◈ღ，奔赴海外ღ◈ღ。最初的动力ღ◈ღ，还包含通过自己的努力ღ◈ღ，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望ღ◈ღ。”

　　这是她的基本出发点ღ◈ღ。我们看到这个基本出发点ღ◈ღ，才觉得她是人ღ◈ღ，不是神ღ◈ღ，不是那种被树立的精神标杆ღ◈ღ。华为的员工普遍智商高ღ◈ღ、受过良好教育ღ◈ღ，基本都出自985ღ◈ღ、211这类名校ღ◈ღ。这些人对自身的人性ღ◈ღ、自身的追求ღ◈ღ、自身的利益都很清楚ღ◈ღ。我们也必须基于这样的人性来设计政策和制度ღ◈ღ，这样才能把他们凝聚起来ღ◈ღ、调动起来ღ◈ღ。接着ღ◈ღ，在基本物质诉求的基础上ღ◈ღ，Linda Chen提到——

　　“感谢华为ღ◈ღ，创造了一个公平的机制ღ◈ღ，‘力出一孔ღ◈ღ，利出一孔’ღ◈ღ，只要做出贡献ღ◈ღ，他会得到相应的回报ღ◈ღ；感谢华为ღ◈ღ，搭起让人尽情演绎青春的舞台ღ◈ღ，撑起一片广袤的天地ღ◈ღ，让年轻的我们实现了多彩的梦想ღ◈ღ，在不断升腾跌宕中ღ◈ღ，扩展生命宽度ღ◈ღ，走出一片海阔天空ღ◈ღ。”

　　“力出一孔ღ◈ღ，利出一孔”是管子的思想ღ◈ღ，而“力”字是任总亲自加进去的ღ◈ღ，意思是华为的资源应该集中ღ◈ღ，只要做出贡献ღ◈ღ，就会得到相应的回报ღ◈ღ。我们在《华为基本法》里明确定义ღ◈ღ：不让雷锋吃亏ღ◈ღ，奉献者定当得到合理的回报ღ◈ღ。这是华为对员工的承诺ღ◈ღ，也是公司与员工之间建立的心理契约ღ◈ღ。

　　沙因（美国企业文化管理大师ღ◈ღ、麻省理工学院斯隆管理学院教授）认为ღ◈ღ，最初这些都只是假设ღ◈ღ，但当这些假设被事实一再证明ღ◈ღ，就会转化为信念ღ◈ღ。假设和信念在影响员工行为上的差别在于ღ◈ღ：如果只是假设ღ◈ღ，员工在接受任务时会盘算ღ◈ღ、掂量结果会怎样ღ◈ღ；而一旦转化为信念ღ◈ღ，就会无保留地ღ◈ღ、自觉地接受公司的安排ღ◈ღ，因为他相信公司不会亏待他ღ◈ღ。这也是巴纳德提出的“无差别区域”理论ღ◈ღ：员工在接受公司任务时不讨价还价ღ◈ღ、不计较得失的区域越宽ღ◈ღ，企业与员工之间的信任就越牢固ღ◈ღ，交易成本就越低ღ◈ღ。

　　Linda Chen在科特迪瓦担任副代表几年后ღ◈ღ，被调到法国巴黎ღ◈ღ，担任企业事务部部长ღ◈ღ，进入了公关系统ღ◈ღ。疫情期间又被调回国内ღ◈ღ，担任新成立的“煤矿军团”（负责煤矿数字化和智能化业务的组织）的政委ღ◈ღ。华为很多职务的称谓类似军队ღ◈ღ，政委主要负责承接总裁在人力资源ღ◈ღ、行政等方面的事务性工作ღ◈ღ，减轻总裁的负担ღ◈ღ，使其更聚焦业务ღ◈ღ。最初ღ◈ღ，煤矿军团的总裁听说要调一位女士来做政委ღ◈ღ、当二把手ღ◈ღ，并不同意ღ◈ღ，请公司再考虑ღ◈ღ。但公司坚持原任命ღ◈ღ。Linda Chen到岗后的实际表现ღ◈ღ，让这位总裁后来在成立“算力会战”组织ღ◈ღ、被调去担任算力业务部总裁时播狗ღ◈ღ，主动推荐Linda Chen接替他的位置ღ◈ღ。

　　我后来访谈过Linda Chenღ◈ღ，发现她的思路特别清晰ღ◈ღ，而且在领导力上ღ◈ღ，她对下属的关怀比一般男同志更细腻ღ◈ღ、更人性化ღ◈ღ，因此军团的凝聚力很强ღ◈ღ。Linda Chen还特别注重发现有潜质的员工ღ◈ღ，把他们放到有挑战性的机会上锻炼ღ◈ღ。通过访谈ღ◈ღ，我觉得Linda Chen这样的人才是从华为基层涌现出来的ღ◈ღ。华为的机制是ღ◈ღ：只要你在基层做出优秀业绩ღ◈ღ，就绝不会被埋没ღ◈ღ。哪位领导要是埋没人才ღ◈ღ，就要被调离ღ◈ღ，因为他不称职ღ◈ღ。

　　盖刚是路由器产品线年本科毕业加入华为ღ◈ღ，领导产品线G路由器是骨干传输网的核心设备ღ◈ღ，当时领先思科一年bifa必发ღ◈ღ，这是华为首次在重大产品上超越思科的成功案例ღ◈ღ。盖刚当时是这个项目的经理ღ◈ღ，在感悟中写道ღ◈ღ：

　　“我一直在想ღ◈ღ，是什么让我们最终实现超越ღ◈ღ，搞到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？我想ღ◈ღ，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台ღ◈ღ，包容成长的代价ღ◈ღ，持续投资ღ◈ღ，压强投入ღ◈ღ，让我们尽情演绎华为IP的乐章ღ◈ღ；我想ღ◈ღ，是爱ღ◈ღ，是我们的家人ღ◈ღ、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾ღ◈ღ，彼此温暖ღ◈ღ，相互鼓励ღ◈ღ，让我们熬过孤独ღ◈ღ，迈过坎坷ღ◈ღ，拥抱晴朗的天空ღ◈ღ；我想ღ◈ღ，是一群怀揣梦想的年轻人ღ◈ღ，为了‘做世界第一的产品’无怨无悔地挥洒着青春的热血ღ◈ღ，即使再苦ღ◈ღ、再累ღ◈ღ、再艰辛ღ◈ღ，也一往无前ღ◈ღ。”

　　这意味着ღ◈ღ，公司一旦对战略项目立项并选定项目经理后ღ◈ღ，就由项目经理组建团队展开开发ღ◈ღ，因为是探索性项目ღ◈ღ，难免走弯路或岔路ღ◈ღ，调整过程中产生的成本与费用损失都由公司承担ღ◈ღ，团队只需一心一意把项目做成功ღ◈ღ。对这些年轻的理工科人才来说ღ◈ღ，一生中能参与甚至领导这种世界级突破性项目ღ◈ღ，就是他们人生的价值与意义所在ღ◈ღ。

　　所以ღ◈ღ，如何留住优秀人才？关键在于企业让他们做什么ღ◈ღ、他们在企业里能做什么——这才是他们人生价值最重要的体现ღ◈ღ。至于经济收入ღ◈ღ，那是必然的回报ღ◈ღ；他们并不担心这一点ღ◈ღ。但如果做出了世界级的突破成果ღ◈ღ，却在收入上被打折扣ღ◈ღ，他们肯定会选择离开ღ◈ღ。

　　华为的高素质人才从事的工作不同于流水线上的工人ღ◈ღ，他们的工作本身具有挑战性ღ◈ღ，过程中充满兴趣和成功带来的乐趣ღ◈ღ，这种成就感是无可比拟的ღ◈ღ。这再次验证了奥地利心理学家维克多·弗兰克提出的著名论断ღ◈ღ。他在《Man’s Search for Meaning》用黑体标出了一句警句ღ◈ღ：“It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.”意思是ღ◈ღ：我们对人生的期望是什么并不重要ღ◈ღ，重要的是人生对我们的期望是什么ღ◈ღ。只有当一个人意识到人生对自己的期望ღ◈ღ，他才真正找到了生活的意义ღ◈ღ。当然ღ◈ღ，这种期望因人而异ღ◈ღ，可能来自家庭ღ◈ღ，比如妻子ღ◈ღ、孩子对你的期望ღ◈ღ。

　　弗兰克是犹太人ღ◈ღ，弗洛伊德的学生ღ◈ღ。二战开始时ღ◈ღ，他即将完成一部凝聚十几年研究成果的心理学专著ღ◈ღ，却被抓进集中营ღ◈ღ，手稿也因此丢失ღ◈ღ。他怀着一个信念ღ◈ღ：一定要活着走出集中营ღ◈ღ，完成这部著作ღ◈ღ，献给读者和社会ღ◈ღ。这就是他的人生意义ღ◈ღ。后来ღ◈ღ，他基于这段经历开创了心理学中的“意义疗法”学派ღ◈ღ，形成了一套独特的心理治疗方式ღ◈ღ。他有时候甚至会问一些心理患者ღ◈ღ：“你为什么不自杀？”这听起来像是诱导ღ◈ღ，但他的道理在于ღ◈ღ：病人不选择自杀ღ◈ღ，一定是因为心底有某种追求ღ◈ღ，或是来自亲人或其他人等的期望ღ◈ღ，支撑他活下去ღ◈ღ。弗兰克正是帮助病人从内心深处的活着支撑中找到人生的意义ღ◈ღ，解开他们的心结ღ◈ღ。这本书中文译本最早叫《人生的真谛》ღ◈ღ，后来译本名称改了ღ◈ღ，我觉得不如直译为“人寻求意义”ღ◈ღ。

　　我们的文化中对人生意义ღ◈ღ、人生价值的论述不多ღ◈ღ，不像西方宗教那样重视ღ◈ღ。但我们可以吸取西方的思维方式和思想优点ღ◈ღ，来丰富自己的理念ღ◈ღ，并帮助员工寻找他们人生的意义ღ◈ღ。我的一个基本观点是ღ◈ღ：员工的人生意义是组织赋予的ღ◈ღ。如果组织没有高远的追求ღ◈ღ，员工在这里工作一生ღ◈ღ，退休后回顾自己的一生ღ◈ღ，也会觉得没什么特别值得铭记的东西ღ◈ღ，可能就去跳广场舞了——我不是讽刺跳广场舞ღ◈ღ，这也是一种排遣方式ღ◈ღ，但那些在工作中找到人生意义的人ღ◈ღ，退休后依然会沿着这条道路继续自己的人生ღ◈ღ。

　　企业不可能始终靠提高员工的激励水平ღ◈ღ、薪酬待遇来激励员工ღ◈ღ，因为物质激励的边际效应是递减的ღ◈ღ。企业必须找到新的活力源头ღ◈ღ，我认为活力源于竞争——开放竞争是活力之源ღ◈ღ。

　　迈克尔·波特在他的第三本名著《国家竞争优势》中有一个重要命题ღ◈ღ：国家的竞争力是在激烈的国内市场竞争中培养起来的ღ◈ღ。他特别分析了日本的汽车产业ღ◈ღ。日本汽车市场的年需求量在430万台左右ღ◈ღ，而当时存在的七八个大品牌ღ◈ღ，每一个的产能都足以满足全国全年的需求ღ◈ღ，产能严重过剩ღ◈ღ。但为什么在日本没有出现像我们国家这样的“内卷”？一方面日本的产业政策管理得比较好ღ◈ღ，在国内设定了价格竞争的底线ღ◈ღ，不允许超越底线竞争ღ◈ღ；另一方面产品出口有质量标准ღ◈ღ，达不到标准就没有出口资格bifa必发ღ◈ღ，这样就不至于因为个别企业损害整个国家产品的形象和品牌ღ◈ღ。在国内这种严重过剩却激烈而有序的竞争中培养起来的竞争力ღ◈ღ，走向国际市场时也是强者ღ◈ღ。

　　所以ღ◈ღ，我们国家的问题根本不在于产能过剩ღ◈ღ，而在于我们的竞争力还不够ღ◈ღ：我们的产品质量ღ◈ღ、领先程度ღ◈ღ、对顾客需求的满足程度都还缺乏竞争力ღ◈ღ。中国人均GDP才一万两千多美元ღ◈ღ，美国是六万多ღ◈ღ，日本四万多ღ◈ღ，我们要达到发达国家一半水平ღ◈ღ，经济至少还要增长一倍ღ◈ღ。如果说现在产能就已经过剩ღ◈ღ、不得不缩减ღ◈ღ，那一倍的增长从哪来？中国人以后怎么富裕起来？所以核心问题不是产能过剩ღ◈ღ，而是竞争力ღ◈ღ。我接触过的那些有国际竞争力ღ◈ღ、在国内外市场打开局面的企业ღ◈ღ，都活得挺好ღ◈ღ，“内卷”根本卷不到它们身上ღ◈ღ。所以开放是首要问题ღ◈ღ。

　　华为强调“无依赖的市场压力传递”ღ◈ღ，使内部机制永远处于激活状态ღ◈ღ。在《华为基本法》第一条ღ◈ღ，任总亲自加了一句话ღ◈ღ：“使内部机制永远处于激活状态”ღ◈ღ。可以看出任正非经营企业的基本出发点和立足点ღ◈ღ。

　　“要保持公司长治久安ღ◈ღ，就是要保持正确的干部淘汰机制ღ◈ღ。不管你是高级干部还是创始人ღ◈ღ，都有可能被淘汰掉ღ◈ღ，包括我播狗ღ◈ღ。不然公司就不会有希望ღ◈ღ，公司不迁就任何人ღ◈ღ。”（任正非ღ◈ღ：以客户为中心ღ◈ღ，以奋斗者为本ღ◈ღ，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本ღ◈ღ，2010）

　　公司不迁就任何人ღ◈ღ，这是华为的基本理念ღ◈ღ。所以ღ◈ღ，人力资源管理既要留住优秀人才ღ◈ღ，又要保持流动性ღ◈ღ，这是人力资源管理的一对基本矛盾ღ◈ღ。怎么留住优秀人才ღ◈ღ，又让相对平庸的人才合理流动出去？企业要对得起他ღ◈ღ，给予应有的回报ღ◈ღ，但不能让他始终占着位置ღ◈ღ。因此ღ◈ღ，人力资源管理仅仅讲“选ღ◈ღ、用ღ◈ღ、育ღ◈ღ、留”是不够的ღ◈ღ，还必须有“流动”和“淘汰”ღ◈ღ，应该是“选ღ◈ღ、用ღ◈ღ、育ღ◈ღ、留ღ◈ღ、汰”才行ღ◈ღ，这样的人力资源才有活力ღ◈ღ。

　　淘汰机制的设计ღ◈ღ，与挽留人才ღ◈ღ、形成稳定的就业预期之间是有冲突的ღ◈ღ。如何在人力资源政策中合理设计淘汰机制播狗ღ◈ღ，非常关键ღ◈ღ。没有淘汰ღ◈ღ，企业就没有活力ღ◈ღ。

　　华为在创业阶段就是依靠群体奋斗ღ◈ღ。尽管在发展过程中流失了许多优秀人才ღ◈ღ，但华为仍能成长到如今的领先地位ღ◈ღ，核心就在于群体奋斗ღ◈ღ。那些离开华为平台的优秀个人ღ◈ღ，虽然也有成功的ღ◈ღ，但并不多ღ◈ღ。

　　我认识一位重庆企业家ღ◈ღ，他的企业做微电机ღ◈ღ，在全球市场据说占了40%的份额ღ◈ღ。他现在想与华为合作ღ◈ღ，借助华为在人工智能ღ◈ღ、芯片ღ◈ღ、系统和大模型方面的技术ღ◈ღ，帮他开发新产品——无人除草机ღ◈ღ。因为国外家庭和机构（如学校）的草坪维护成本高ღ◈ღ，有比较大的市场需求ღ◈ღ。

　　我想通过这个例子说明什么呢？华为在创业和成长过程中ღ◈ღ，确实有不少优秀人才离开ღ◈ღ。但这些人才出去后才发现ღ◈ღ，离开了华为这个平台ღ◈ღ，单打独斗很难做成事情ღ◈ღ。就像刚才说的那位重庆企业家ღ◈ღ，他从华为挖走了一位地区部副总裁来做销售主管ღ◈ღ，待遇给得比华为还高ღ◈ღ，但半年后这个人还是走了ღ◈ღ。这位企业家的结论是ღ◈ღ：“华为也有打酱油的”ღ◈ღ。巧的是ღ◈ღ，我认识这位被挖走的人ღ◈ღ，他曾是华为高研班的学员ღ◈ღ。这个人毕业于中南矿冶学院（现在的中南大学）ღ◈ღ，学材料出身ღ◈ღ，后来在华为做销售ღ◈ღ。他的突出业绩是在埃塞俄比亚取得的——那个国家只有一家国有运营商ღ◈ღ，之前的设备全是爱立信的ღ◈ღ，华为几任客户经理都打不进去ღ◈ღ，却在他手上实现了突破ღ◈ღ，让华为成为该运营商的独家供应商ღ◈ღ，获得的利润占到整个北非地区部的三分之一ღ◈ღ。这个人能力很强ღ◈ღ，在培训班上对中国先秦哲学的经典名句都能信手拈来ღ◈ღ。一个理工背景的人ღ◈ღ，能在社科和文学上有这样的积累ღ◈ღ，如果好好培养ღ◈ღ，完全可以进入公司高层ღ◈ღ。但这样的人才被挖走后ღ◈ღ，为什么留不住？因为他试图在企业里推行华为那套方法ღ◈ღ，却推行不了——文化不同ღ◈ღ、平台不同ღ◈ღ、团队构成不同ღ◈ღ，说话没人听ღ◈ღ，毕竟他不是企业的创业元老ღ◈ღ。所以干了半年就走了ღ◈ღ。企业家说他“打酱油”ღ◈ღ，我说这恰恰是个人才ღ◈ღ。我认为问题有两方面ღ◈ღ：一是个人不能觉得自己无所不能ღ◈ღ，要看到成功离不开平台的基础和前人的积累ღ◈ღ；二是企业想靠挖人来移植管理体系ღ◈ღ，大多不成功ღ◈ღ，因为文化ღ◈ღ、队伍构成不一样ღ◈ღ。

　　“人是受动机驱使的ღ◈ღ，如果完全用利益这个动机去驱使他ღ◈ღ，就会把人变成斤斤计较ღ◈ღ，相互之间没有团结协作ღ◈ღ，没有追求了ღ◈ღ。那么ღ◈ღ，文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上ღ◈ღ，使他超越基本的生理需求ღ◈ღ，去追求更高层次的需要ღ◈ღ，把他的潜能充分调动起来ღ◈ღ。而在这种追求过程中ღ◈ღ，他与人合作ღ◈ღ，赢得别人的尊重ღ◈ღ、别人的承认ღ◈ღ，这些需求就构成了整个团队运作的基础ღ◈ღ。”（任正非ღ◈ღ：抓住机遇ღ◈ღ，调整机制ღ◈ღ，迎接挑战ღ◈ღ，1997）

　　这说明优秀人才的培养和队伍的建设ღ◈ღ，不能指望每一个都成功ღ◈ღ。企业在积累自身人力资本的同时ღ◈ღ，个人也在积累自己的人力资本ღ◈ღ，他可能希望在市场上重新为自己定价ღ◈ღ，寻找更能施展才能的环境ღ◈ღ。

　　这是我从谷歌人力资源副总裁的著作《重新定义团队》中截取的一个观点ღ◈ღ。他认为ღ◈ღ，谷歌员工的个人表现和价值创造曲线服从幂律分布ღ◈ღ。也就是说ღ◈ღ，占员工比例较少的顶尖优秀员工ღ◈ღ，创造了企业的大部分价值ღ◈ღ；其他人主要是执行和实现ღ◈ღ，而真正的突破与创造往往来自于少数的顶尖人才ღ◈ღ。

　　在经济学上ღ◈ღ，这被称为帕累托分布ღ◈ღ。意大利经济学家帕累托在19世纪末研究意大利的土地分配时发现ღ◈ღ，80%的土地被20%的人口所占有bifa必发ღ◈ღ，由此总结出的规律被后人称为帕累托分布ღ◈ღ，也就是著名的“二八定律”ღ◈ღ。人们后来发现ღ◈ღ，这一规律不仅适用于土地分配ღ◈ღ，在很多其他领域也同样成立ღ◈ღ。例如在超市中ღ◈ღ，如果认真统计分析ღ◈ღ，真正为超市带来收入和利润的商品品类ღ◈ღ，也大致符合“二八分布”——20%的商品创造了80%的收入和利润ღ◈ღ。当然ღ◈ღ，超市不能只经营这20%的商品ღ◈ღ，它需要给顾客提供“一次购齐”的体验ღ◈ღ，因此其他品类虽然对利润贡献不大ღ◈ღ，却营造了琳琅满目的氛围ღ◈ღ，吸引顾客进门ღ◈ღ，而实际创造价值的仍是那20%的核心商品ღ◈ღ。

　　企业也是如此——20%的优秀人才ღ◈ღ、顶尖人才ღ◈ღ，往往创造了企业80%的价值ღ◈ღ，这是一种幂律分布ღ◈ღ。谷歌在人力资源管理中明确将个人表现与价值贡献建模为幂律分布ღ◈ღ，并以此指导薪酬分配ღ◈ღ，拉开差距ღ◈ღ，按贡献定酬ღ◈ღ。其实每个企业都值得分析一下ღ◈ღ：真正为企业创造价值的优秀员工占多大比例？他们的价值贡献分布与薪酬差距是否吻合或大致吻合？如果二者不匹配ღ◈ღ，否则就留不住优秀人才ღ◈ღ。

　　在绩效评价上ღ◈ღ，重要的不是基于指标的激励政策ღ◈ღ，而是评价过程的程序公正性ღ◈ღ。如果评价本身不公正ღ◈ღ，那么后续与指标挂钩的激励制度会把不公进一步放大ღ◈ღ，反而适得其反ღ◈ღ。如何保证评价的公正？就是要用程序的公正来保障绩效评价和分配的公正ღ◈ღ。

　　“在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部ღ◈ღ，集体地使用干部ღ◈ღ，不要少数几个人在一起就把干部圈定了ღ◈ღ。我们要多看干部好的一面ღ◈ღ，但也要看到其不足的一面ღ◈ღ，最重要的是在干部的任免上千万不要拉帮结伙ღ◈ღ，不要因为是我的干部就帮助说话ღ◈ღ，要帮公司的利益说话ღ◈ღ，帮公司活下去说话ღ◈ღ。”（任正非ღ◈ღ：《认清形势ღ◈ღ，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起度过难关》ღ◈ღ，2002）

　　对华为来说ღ◈ღ，就是要通过集体的评价来讨论干部的使用ღ◈ღ、安排ღ◈ღ、晋升和分配ღ◈ღ。这个集体叫做AT团队（Administration Teamღ◈ღ，行政管理团队）ღ◈ღ，由他们进行集体评议ღ◈ღ。这样可以防止员工跟人而不是跟公司ღ◈ღ，避免形成山头ღ◈ღ。一旦出现跟人的现象ღ◈ღ，优秀人才必定会受到压抑并导致流失ღ◈ღ。法律上也特别讲究这一点——用程序公正来保证判决结果的公正ღ◈ღ。

　　关于价值创造要素ღ◈ღ，是按贡献分享价值创造的成果ღ◈ღ，这就是华为长期实行的员工持股制度ღ◈ღ。华为员工持股计划的特点——

　　华为强调“以奋斗者为本ღ◈ღ，长期艰苦奋斗”ღ◈ღ，奋斗的收益应主要来自工资和奖金ღ◈ღ。如果股份收入远超工资奖金ღ◈ღ，激励奋斗的机制就会被弱化ღ◈ღ。因此ღ◈ღ，华为实行饱和配股ღ◈ღ，连任总本人也有上限ღ◈ღ，这使得他的持股比例逐年下降ღ◈ღ，高管的持股比例也在逐年下降ღ◈ღ。公司每年新增股份不超过原有股份的10%ღ◈ღ，主要面向新入职并做出优秀业绩和贡献的员工ღ◈ღ。员工对股票的需求很大ღ◈ღ，甚至会通过银行贷款来购买ღ◈ღ。即使在美国制裁下ღ◈ღ，公司也确保分红不低于上年ღ◈ღ，以此稳定员工对股票的预期和对公司未来的信心ღ◈ღ。

　　管理持股员工的分红预期ღ◈ღ，按劳分配和按资分配比例不低于3:1ღ◈ღ：根据《21世纪资本论》的研究ღ◈ღ，世界市场的长期平均水平约为2:1（即工资奖金与股票分红之比）bifa必发ღ◈ღ。华为维持在3:1ღ◈ღ，意味着分红仅占可分配价值的四分之一ღ◈ღ。适当提高按劳分配比例ღ◈ღ，有利于激励员工持续奋斗ღ◈ღ。

　　员工退休可以保留股票ღ◈ღ，继续享受分红ღ◈ღ，但有竞业限制ღ◈ღ：这既承认了虚拟受限股的权利（虽未上市ღ◈ღ，但具有与流通股类似的权利）ღ◈ღ，也降低了员工退休的门槛——如果退休就失去股票ღ◈ღ，员工可能不愿退休ღ◈ღ。保留股票对员工仍有很大吸引力ღ◈ღ。外界传闻华为研发体系是“45岁退休”ღ◈ღ，这没有正式文件ღ◈ღ，但形成了一种惯例ღ◈ღ：45岁以后ღ◈ღ，如果技术能力达不到系统架构设计的水平ღ◈ღ，公司可能会劝退ღ◈ღ。当然ღ◈ღ，退不退休是员工的权利ღ◈ღ，但如果公司认为应该退休的员工不退ღ◈ღ，可能会被边缘化播狗ღ◈ღ，比如业绩上不去ღ◈ღ、被调入战略预备队再培训ღ◈ღ。如果半年内找不到新岗位ღ◈ღ，职级会下降ღ◈ღ；一年内仍无部门接收ღ◈ღ，就可能被劝退ღ◈ღ。

　　华为持股制度也面临一些长期挑战ღ◈ღ：一是退休员工保留股票的盘子越来越大ღ◈ღ；二是需要控制总体规模bifa必发ღ◈ღ。因此ღ◈ღ，华为现在的人力资源政策将人员分为雇员和非雇员两类ღ◈ღ。雇员群体相对稳定ღ◈ღ，每年有一定比例的进出ღ◈ღ；而非雇员（如外包的软件人员）数量已与内部研发人员大体持平ღ◈ღ。这样能有效控制劳动成本（工资ღ◈ღ、奖金ღ◈ღ、福利等）ღ◈ღ，并保持薪酬ღ◈ღ、分红和成本的相对稳定与合理ღ◈ღ。

　　关于劳动成本（工资总额）占比ღ◈ღ，我们曾与人力资源部研究分析ღ◈ღ，认为最佳状态应占销售收入的16%ღ◈ღ。任总最终确定的比例是18%ღ◈ღ。华为曾一度达到并超过这个比例ღ◈ღ，但受美国制裁影响ღ◈ღ，收入下降导致占比一度超过25%ღ◈ღ，压力很大ღ◈ღ。随着近年业务恢复（去年收入约8600亿）ღ◈ღ，占比已降至20%以下ღ◈ღ。如果继续增长ღ◈ღ，且雇员比例保持稳定ღ◈ღ，预计今明两年可恢复至18%的设定水平ღ◈ღ。在劳动成本（工资总额）约18%ღ◈ღ、利润约8%的情况下ღ◈ღ，华为保有较大的毛利空间用于研发投入——近几年持续超过20%ღ◈ღ。这使得华为能够以一家中国ICT企业的身份ღ◈ღ，与欧美顶尖企业直面竞争ღ◈ღ。在通信业务上已超越爱立信ღ◈ღ、诺基亚ღ◈ღ；在企业业务上与思科直接竞争（虽有差距）ღ◈ღ；在云计算方面与亚马逊ღ◈ღ、微软ღ◈ღ、谷歌差距仍大ღ◈ღ，但正在缩小ღ◈ღ，国内已排名第二ღ◈ღ，仅次于阿里——双方各有优势领域（阿里强在服务业与互联网ღ◈ღ，华为强在制造业）ღ◈ღ。

　　华为对高级干部的选拔ღ◈ღ，遵循“猛将必发于卒伍ღ◈ღ，宰相必取于州郡”的原则ღ◈ღ。这句话最初出自《韩非子》ღ◈ღ，原话是“宰相必起于州部ღ◈ღ，猛将必发于卒伍”ღ◈ღ。在和任总讨论时ღ◈ღ，我们认为“州部”的“州”指独当一面的地方官员ღ◈ღ，“部”指内阁ღ◈ღ。但从华为实践来看ღ◈ღ，如果直接从专业岗位或“内阁”上升到公司副总裁ღ◈ღ，没有跨部门的工作经历和历练ღ◈ღ，这样的干部发展路径是有局限的ღ◈ღ。

　　因此ღ◈ღ，华为的高层主管基本都走过这样的路径ღ◈ღ：在研发体系做产品线经理并取得突出成绩ღ◈ღ，然后调往市场体系ღ◈ღ，担任大国代表处的代表ღ◈ღ；如果在代表岗位上再成功几年ღ◈ღ，有的会晋升至地区部副总裁ღ◈ღ、总裁ღ◈ღ；在此基础上ღ◈ღ，才具备进入公司高层主管的选拔资格ღ◈ღ。这里的关键在于政策执行ღ◈ღ：如果在每一级停留时间过长ღ◈ღ，等升至高层时年龄已偏大ღ◈ღ。那怎么样让干部在壮年时期ღ◈ღ，既经历过基层和跨部门历练ღ◈ღ，又能凭业绩和品德进入高层ღ◈ღ，这是公司干部管理的关键一环ღ◈ღ。为此ღ◈ღ，华为在人力资源部之外设立了“总干部”部ღ◈ღ，专门负责干部配置ღ◈ღ、选拔以及对有潜质干部的培养与安排进行战略性规划ღ◈ღ。

　　企业应当成为一个不同意见能够有效ღ◈ღ、有序释放的“耗散结构”——要让不同意见有平台可以表达ღ◈ღ，而不是被压抑ღ◈ღ。这一点我们不展开讨论ღ◈ღ。

　　奥利弗·哈特的不完全合同理论认为ღ◈ღ：人力资产只有与非人力资产结合才能实现自身的权利ღ◈ღ。正是在这个意义上ღ◈ღ，对一项物质资产的控制可以间接地导致对人力资产的控制ღ◈ღ。仅仅一份雇佣合同还不能给予企业主对员工人力资本的全面控制权ღ◈ღ。企业必须要有除员工人力资本之外的某种资产ღ◈ღ，以控住它的员工ღ◈ღ。

　　然而ღ◈ღ，现代高技术企业已经不能靠对物质资产的控制达到对员工人力资本的控制了ღ◈ღ。那么ღ◈ღ，对高技术企业来说“粘结（glue）员工的资产”是什么呢？是文化ღ◈ღ，是平台ღ◈ღ，包括技术平台ღ◈ღ、产品平台ღ◈ღ、客户关系平台ღ◈ღ、知识产权平台ღ◈ღ、管理平台等ღ◈ღ。企业的各类平台越大ღ◈ღ、越深厚ღ◈ღ，对人才的吸引力和“粘结性”越强ღ◈ღ。而对于初创企业来说ღ◈ღ，由于平台小ღ◈ღ，对人才的依赖性就大ღ◈ღ。

　　因此ღ◈ღ，企业的管理变革若想真正有效ღ◈ღ，必须在留住优秀员工方面发挥作用ღ◈ღ。现代员工留在企业ღ◈ღ，不再仅仅因为个人无法脱离物质资产创造收益ღ◈ღ；更重要的是ღ◈ღ，企业要通过构建平台ღ◈ღ，将关键技术ღ◈ღ、产品能力ღ◈ღ、客户关系ღ◈ღ、知识产权ღ◈ღ、管理体系等积累在组织层面ღ◈ღ，而不是个人身上ღ◈ღ。很多企业不重视这一点ღ◈ღ，导致经验ღ◈ღ、知识ღ◈ღ、客户关系都积累在个人身上ღ◈ღ，人一走就可能带走技术或资源ღ◈ღ。企业应当通过制度设计ღ◈ღ，增加员工离开的障碍——比如ღ◈ღ，人走了只能带走一个“想法”ღ◈ღ，其他核心资产都带不走ღ◈ღ。

　　任总提出一个重要假设ღ◈ღ：“知识是劳动的准备过程ღ◈ღ，劳动准备过程是员工的投资行为ღ◈ღ。”这与西方人力资源中“选ღ◈ღ、用ღ◈ღ、育ღ◈ღ、留”的“育”的理念完全不同ღ◈ღ。任总不承认“对干部的培养”这个概念——

　　“我们是选拔者ღ◈ღ，我们只有选拔责任ღ◈ღ，不承担培养责任ღ◈ღ。下连去当兵ღ◈ღ，愿意去就去ღ◈ღ，不愿意就不去ღ◈ღ，自己认为有才能那就选择在实践中成长起来ღ◈ღ，寻找自己成长的机会ღ◈ღ。没有几个干部是培养出来的ღ◈ღ。”（任正非ღ◈ღ：在后备干部总队例会上的讲线）

　　“我的主张是ღ◈ღ，知识要员工自己去想办法解决ღ◈ღ，知识是劳动的准备过程ღ◈ღ，劳动的准备过程是员工自己的事情ღ◈ღ，是员工的投资行为ღ◈ღ。我们要改变培训ღ◈ღ、培养的观点ღ◈ღ，不要随便用培养这个字眼ღ◈ღ，自我学习是员工的责任ღ◈ღ。员工视野不宽阔不是我们的责任ღ◈ღ，视野怎么去培养？我们不能承担无限责任ღ◈ღ。我们是选拔者ღ◈ღ，我们只有选拔责任ღ◈ღ，不承担培养责任ღ◈ღ，不要把责任都揽在自己身上ღ◈ღ。”（任正非ღ◈ღ：在后备干部总队例会上的讲线）

　　“（员工）自身要有渴望成长的动力ღ◈ღ。自身想当将军ღ◈ღ，你就会渴望搞清楚飞机ღ◈ღ、大炮ღ◈ღ、坦克ღ◈ღ、枪ღ◈ღ，如果这辈子只想当士兵ღ◈ღ，那就何必要去了解大炮ღ◈ღ，只要懂得枪就可以了ღ◈ღ。一方面相互交流ღ◈ღ，相互促进ღ◈ღ。另一方面播狗ღ◈ღ，个人要有进步的渴望ღ◈ღ，个人如果没有渴望进步的压力和动力ღ◈ღ，任何的支撑和平台都是没有用的ღ◈ღ。”（任正非ღ◈ღ：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要ღ◈ღ，2011）

　　这对企业培训系统的有效性提出了原则性的考量ღ◈ღ：培训应当支持那些有自我成长动力的员工ღ◈ღ，而不是替代他们的学习责任ღ◈ღ。

　　我之前说过ღ◈ღ，企业家和职业经理人的学习一定要经过“反思”阶段——通过观察ღ◈ღ、对照ღ◈ღ、反思来提升ღ◈ღ。华为的做法只是一面镜子ღ◈ღ，有助于每个企业反思自己的政策系统ღ◈ღ、制度系统及其背后的假设ღ◈ღ。运输服务ღ◈ღ，物流行业ღ◈ღ！必发ღ◈ღ，必发bifa官方网站ღ◈ღ，必发必发bifaღ◈ღ。bifa必发ღ◈ღ，

时效保证

即装即走，专车直发，高时效保障！

价格透明

成熟的线路优化方案，车型、公里数透明计价

高效运输

运前咨询，运途监控，运后回访，随叫随到

安全可靠

一站式运输，专业车辆，专人跟踪

必发bifa官方网站物流专线利用互联网、计算机技术实现化、网络化管理，拥有完善的物流体系及的客户服务。我们针对每个必发bifa官方网站物流客户不同的托运需求提供不同的个性化服务，我们深知客户服务和物流品质的重要性，卓越的货运操作经验、管理技能与公司实力！

提供必发bifa官方网站物流到全国物流运输服务，一手车源，整车资源充足，随叫随到，计价透明，支持货到付款。在必发bifa官方网站物流当地有着好口碑的必发bifa官方网站物流货运公司,找必发bifa官方网站物流运输选择我们，就是选择专业，我们保障：从收到您货物始，直到收货人收到货物为止，在货物搬运、装卸、中转、运输过程中的安全质量和数量，为每一件产品都起到保值的作用。即保护产品的存在价值，使您的产品在到达消费者时使用价值不变，您的产品不会"淋雨受潮、水浸、破损、丢失等”。找必发bifa官方网站物流货运公司、必发bifa官方网站物流托运公司、必发bifa官方网站物流运输公司和必发bifa官方网站物流专线，就选必发bifa官方网站必发bifa官方网站物流公司！

选择我们，就是选择专业 

必发bifa官方网站物流在日益规范而又竞争激烈的必发bifa官方网站物流运输行业，我们一直走在前沿，没有最好，只有不断做到更好！ 我们将以最诚信最完善的必发bifa官方网站物流货运公司的服务，成为您成功的好伙伴，为您的事业的好帮手！我们衷心的希望与各位合作伙伴携手共进、同创辉煌！

必发bifa官方网站物流公司运输路线

TRANSPORTATION ROUTE

类型	到达
必发bifa官方网站物流	湖北省 必发bifa官方网站物流、十堰物流、荆州物流、宜昌物流、襄樊物流、荆门物流、武汉物流、黄冈物流、咸宁物流、随州物流、仙桃物流、天门物流、潜江物流、恩施物流、神农架物流
必发bifa官方网站物流	河南省 郑州物流、开封物流、洛阳物流、平顶山物流、安阳物流、鹤壁物流、新乡物流、焦作物流、濮阳物流、许昌物流、漯河物流、三门峡物流、南阳物流、商丘物流、信阳物流、周口物流、驻马店物流
必发bifa官方网站物流	湖南省 长沙物流、株洲物流、湘潭物流、衡阳物流、邵阳物流、岳阳物流、常德物流、张家界物流、 益阳物流、郴州物流、 永州物流、 怀化市物流、娄底市物流
必发bifa官方网站物流	安徽省 合肥物流、淮北物流、亳州物流、宿州物流、蚌埠物流、阜阳物流、淮南物流、滁州物流、六安物流、马鞍山物流、芜湖物流、宣城物流、铜陵物流、池州物流、安庆物流、黄山物流
必发bifa官方网站物流	江西省 南昌物流、九江物流、上饶物流、抚州物流、宜春物流、吉安物流、赣州物流、景德镇物流、萍乡物流、新余物流、鹰潭物流
必发bifa官方网站物流	四川省 成都物流、重庆物流、自贡物流、攀枝花物流、泸州物流、德阳物流、绵阳物流、广元物流、遂宁物流、内江物流、乐山物流、南充物流、眉山物流、宜宾物流、广安物流、达州物流、雅安物流、巴中物流、资阳物流
必发bifa官方网站物流	陕西省 西安物流、延安物流、宝鸡物流、商州物流、咸阳物流、铜川物流、汉中物流、安康物流、汉城物流
必发bifa官方网站物流	山西省 太原物流、大同物流、阳泉物流、长治物流、晋城物流、朔州物流、晋中物流、运城物流、忻州物流、临汾物流、吕梁物流、古交物流、高平物流、永济物流
必发bifa官方网站物流	山东省 济南物流、青岛物流、淄博物流、枣庄物流、东营物流、烟台物流、潍坊物流、济宁物流、泰安物流、威海物流、日照物流、临沂物流、德州物流、聊城物流、滨州物流、菏泽物流
必发bifa官方网站物流	河北省 石家庄物流、唐山物流、邯郸物流、保定物流、沧州物流、邢台物流、廊坊物流、承德物流、张家口物流、衡水物流、秦皇岛物流
必发bifa官方网站物流	直辖市 北京市物流、天津市物流、上海市物流、重庆市物流
必发bifa官方网站物流	江苏省 南京物流、无锡物流、徐州物流、常州物流、苏州物流、南通物流、连云港物流、淮安物流、盐城物流、扬州物流、镇江物流、泰州物流、宿迁物流
必发bifa官方网站物流	浙江省 杭州物流、湖州物流、嘉兴物流、金华物流、丽水物流、宁波物流、衢州物流、绍兴物流、台州物流、温州物流、舟山物流
必发bifa官方网站物流	福建省 福州物流、厦门物流、漳州物流、泉州物流、三明物流、莆田物流、南平物流、龙岩物流、宁德物流
必发bifa官方网站物流	广东省 广州物流、东莞物流、深圳物流、汕头物流、韶关物流、惠州物流、中山物流、珠海物流、佛山物流、顺德物流
必发bifa官方网站物流	广西省 南宁物流、钦州物流、玉林物流、梧州物流、柳州物流、桂林物流、北海物流、宣州物流、来宾物流、百色物流
必发bifa官方网站物流	贵州省 贵阳物流、六盘水物流、遵义物流、赤水市物流、安顺物流、铜仁物流、凯里物流
必发bifa官方网站物流	云南省 昆明物流、曲靖物流、玉溪物流、昭通物流、丽江物流、临沧物流、红河物流、西双版纳物流、大理物流
必发bifa官方网站物流	内蒙古 兰州物流、金昌物流、白银物流、武威物流、天水物流、嘉峪关物流、酒泉物流、玉门物流、陇南物流
必发bifa官方网站物流	吉林省 长春物流、吉林物流、四平物流、延庆物流、通辽物流、松原物流、白城物流、长岭物流、延边物流
必发bifa官方网站物流	辽宁省 沈阳物流、大连物流、鞍山物流、抚顺物流、丹东物流、辽阳物流、葫芦岛物流、锦州物流、本溪物流、营口物流
必发bifa官方网站物流	黑龙江省 哈尔滨物流、佳木斯物流、鸡西物流、牡丹江物流、齐齐哈尔物流、大庆物流、黑河物流

必发bifa官方网站物流运输（含整车运输、零担运输、集装箱、多式联运） 提供大型整车运输和零担咨询、技术服务及作业指导 特色整车物流和零担物流专线，机械设备超高/宽/长/重，危险品等全国联运。